马钢设计研究院有限责任公司

      马钢设计研究院有限责任公司（简称马钢设计研究院）最早成立于1958年，2001年10月改制为有限责任公司。持有国家颁发的冶金、建筑、环境工程设计甲级资质证书和工程咨询甲级资质证书；1999年11月经中华人民共和国建设部批准取得冶炼工程、房屋建筑工程监理甲级、市政公用工程监理乙级资质证书，公司注册资本金1272万元人民币。主要从事经建设行政主管部门核准的冶金、建筑、环境工程、市政工程、城市规划等行业和单项工程的规划及设计、技术咨询、造价咨询、施工监理、工程总承包、项目管理承包以及机电设备配套集成、计算机科技服务等，年营业收入1亿多元。
      公司于1999年3月通过GB/T19001—ISO9001质量体系认证，2002年通过2000版质量管理体系换版认证，并扩大覆盖工程监理业务。目前正在进行复评认证及工程总承包扩大认证。

      一、2003年以来开展总承包及项目管理业务概况

      2003年2月13日，建设部建市30号文件的出台，极大地鼓舞了具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业开拓工程总承包和项目管理业务的积极性。我们充分发挥已有设计和监理业务优势，先后在马钢及省内外市场陆续争取承接了一批总承包或项目管理工程，单项项目的投资规模由700万元至上亿元，包括冶金、建筑及环保行业。经过两年多的努力，目前竣工投产项目8项，工程总投资约36000万元，正在实施的项目7项，工程总投资13500万元。其中，由我院承担项目管理的江苏“宜兴乾震高炉及烧结机工程、常州中天钢铁公司高炉工程”分别于2003年12月和2004年4月顺利投产出铁，马钢冷轧厂1号镀锌生产线、马钢3号高炉水处理工程分别于2003年12月、2004年2月建成投产，并获冶金行业2004年度优秀工程总承包奖；马鞍山光明新村1号H型钢高层住宅楼工程经马鞍山市建管处推荐，被评为安徽省科技示范工程，其钢结构制作荣获中国建筑协会2003年建筑钢结构金奖；芜湖马钢配售中心工程自2003年9月投产以来取得良好的经济效益，业主已收回全部投资，目前又委托我院进行二期工程建设总承包；我院总承包的以彩涂板工业炉系统为主体的马钢三轧彩涂板生产线分别于2004年9月和10月先后投产，成为马钢和马鞍山市的又一个经济亮点。
      由于一开始就注意规范操作，从项目的实施到投产的情况看，全部实现了工期提前、投资控制有效，工程质量及外观效果受到业主的一致好评。

      二、开展工程总承包和项目管理工作的主要经验和体会

      （一）加强项目策划，完善组织机构，建立健全管理体系文件和作业文件。

      加强项目策划，完善组织机构是确保工程总承包和项目管理取得成效的关键。项目管理与其他职能管理的关系是矩阵式的管理模式，针对每一个项目成立专门的项目部，院长任命项目经理，项目组成员从工程部、计划经营部、工程咨询公司和有关专业部门选派，在受本部门领导的同时，在项目内对项目经理负责。
      在质量管理体系文件中，对项目经理的职责和权限有明确的规定，主要内容包括：负责项目的进度、质量和投资控制，项目策划和项目总体规划的编制并监督、检查和协调计划的执行，项目部的组建、组织结构（OBS）设计和人员职责安排、项目的工作划分形式（WBS），分包单位的选择和供应产品的质量，项目部内部人员的考核和分配，组织编写质量报告和工程总结报告，完成项目后期结算和索赔等。
      为了确保规范操作，院技术质量部从第一项工程接手即着手组织编制工程总承包质量管理体系文件，制订了包括工程总承包项目要求确定及评审程序、项目策划程序、供方管理控制程序、物资采购控制程序、施工管理工作程序、竣工交付及后期服务程序、不合格品控制程序等34个质量管理体系文件。在具体项目中，重视编制详细的工程程序、手册和作业文件。仅马钢冷轧厂1号镀锌生产线工程就编制了合同书、施工组织设计、进度总计划与月计划、费用总计划与月计划、中外双方联络月度备忘、文明施工管理措施、安全施工管理措施等81个文件。完整规范的体系文件和详细的作业文件，为项目科学策划和有序推进提供了有力保证。

      （二）加强项目管理，做好三大控制。

      为做好项目管理工作，公司始终把质量控制放在第一位，明确各岗位职责、规范诸过程的操作、实行标准化管理，以质量计划为纲领文件，以质量目标为实施总包项目质量管理的重要举措，质量管理主要体现在几个环节：
      一是精心策划，做好计划。计划依项目的质量目标为源头，从组织、人力、物力、过程和体系等各面进行计划和安排，分别从设计、采购、和现场施工几个阶段为保证项目质量而进行控制。如马钢冷轧厂1号镀锌生产线工程的质量目标为：总工期误差在1个月以内，无重大质量事故，一般质量异议不超过5次，施工优良率98%以上，力争“黄山杯”、“鲁班奖”。
      二是设计阶段主要立足设计产品的精细、准确和方案的优化，同时做好投资的估算，在设计进度上依施工的总体进度进行安排，以方便施工和施工质量的保证。
      三是认真抓好采购产品质量，首先是重点考察供方的技术实力和业绩质量，其次是抓好设备供应的中间环节检查，会同监理单位加强对制造和制作过程的监督；材料和设备的进场检验和合格证制度同时并举，确保采购设备和材料的质量。
      四是选择施工管理、技术业绩表现优良的先进施工企业，认真审查施工组织设计，会同监理单位、项目部专业技术人员对施工过程中的每一道工序进行质量认可，确保施工过程中的每一道工序质量。
      在项目进度控制方面，采用总体进度规划，单位及分项工程对总网络负责，在总进度的框架内适当调节，但不可突破总网络；进度检查与控制采用月、周、日三级方式进行，一般性进度每周检查一次，关键工期每日检查，发现问题及时解决，每月进行一次总结并布置准备下一月的总体性工作安排；应用Project软件进行进度控制辅助管理，包括计划的制订、计划进度的跟踪和检查，工期安排合理，关键路线、关键工序的管理也较易发现和控制，实际使用效果良好。
      费用控制的目标是确保总体工程造价与预算基本一致，误差在允许的范围内。在项目的立项和初步设计阶段，详细收集有关类似项目的工程造价，做好、做准概算；项目总费用依据工程预算和有关合同文本进行控制，占项目费用最大比例的工程设备和施工费用控制主要结合项目的进度、施工情况和设备到货情况综合进行；业主临时追加的内容，费用工程师为合同索赔、工程决算和调整有关的费用指标做好准备；对于实施过程中超概算部分的内容，必须找出产生的原因和解决的办法，避免类似问题再次发生。

      （三）加强合同管理，提高履约水平。

      合同是开展工作和收取费用的依据，同时也为双方工作设定了边界条件。因此，应高度重视合同的管理工作。
合同管理工作首先是合同的准备工作。在准备合同文本之前，根据总体市场经营目标，确定项目目标，以便在准备合同文本时对各条款进行组织，突出己方主要目标而将次要目标置于可让步或舍弃的地位。此外，对于双方显然都关心或对项目顺利实施有重大影响的条款，应事先进行研究，以备拟定合同草案和合同谈判时参考。
      对于EPC总承包合同，有FIDIC标准合同文本可供参照，应重点关注业主保留条款、合同附件、总承包范围及相应的合同价格、调试期和完建期的风险及利益分配、调价等条款。对于分包合同，目前也有比较完善的建设工程施工合同范本可供参照。在分包合同专项条款中，应注意有关条款与主合同保持一致，确保合同执行的一致性，以避免风险、减少损失。
      在工程执行过程中，由于技术问题均涉及项目成本和效益，与商务密不可分，技术方案的合理性、技术手段和设备的先进性直接决定了能否获取项目和获取了项目后是否有利可图。因此，项目管理过程中应加强合同管理工作，以总合同统揽全局，严格控制并合理地履行各分包合同。我院对于EPC总承包项目，由计划经营部配备专门人员进行合同管理。合同管理人员在项目执行过程中，代表院进行各方面的协调，参与重大技术方案的讨论、工程造价评估、进度控制、外部接口管理、档案管理、合同结算等，确保合同在质量、进度、成本等各方面得到严格的履行；同时，做好合同索赔基础工作，确保项目收益目标的实现。

      （四）树立品牌意识，创建用户满意示范工程。

      2001年以来，公司一直以创精品工程为目标，坚持创建用户满意示范工程，按年度制订创建计划，实施过程质量控制和质量考核，开展综合质量检查和顾客回访，评选表彰用户满意示范工程。始终贯彻“精品”意识，要求各部门、各级工作人员一切工作均以高质、高效地建成“精品工程”为出发点，力争使每一个建成项目都成为丰碑和无言的广告。
      正是由于在各个工程工作中树立了牢固的品牌意识，坚持从大局出发、从合同各方的长期利益出发，踏踏实实做好工程项目各项工作，公司赢得了多方面的效益。高质、高效地建成了工程，使各方利益得到了最大的保障，积累了经验，培养了专家，赢得了各方面的信任，为后续项目的签订打下了良好的基础。

      三、与时俱进，开创工程总承包和项目管理新局面。

      为进一步做好工程总承包和项目管理工作，努力开拓市场，公司要着重做好以下几方面工作：
      （一）加快培养高素质复合型的工程项目管理人才。
      加强人才培养，提高人员素质，要以与国际工程公司的项目管理和工程总承包功能接轨为目标，积极组织人员培训是当前一项非常紧迫的任务。项目经理是搞好建设项目管理和工程承包工作的核心，是项目建设的关键人物，项目经理必须是思想素质高、有专业知识、有较强的组织协调能力，有经营意识和丰富实践经验的复合型人才。因此，必须加快培养以项目经理为主体的项目管理人才。
      （二）大力促进工程项目管理软件在建设项目管理中的应用和推广。
      工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，依据现代管理科学，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多，需要快速处理的大量的数据，可及时的显示当前工程建设的实际现状（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者决策提供依据和指导下步工作，这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。因此，项目管理集成系统的应用是与国际管理模式接轨的重要手段和标致之一。应用计算机进行项目管理，必将使项目管理水平上一个新的台阶。
      （三）加快工程公司改造步伐，与时俱进，开创工程总承包新局面。
      推行工程总承包和项目管理，是我国深化工程建设管理体制改革，保证工程质量，提高工程建设管理水平的重要举措。随着我国加入WT0，国际工程公司蜂拥而至，加快工程公司改造步伐是当务之急。我们必须学习掌握先进的工程公司管理模式、管理程序、管理方法和管理技术，真正改造成为具有设计、采购、施工管理、试车考核和融资能力的工程公司，以自身的专业技术、工程经验和项目管理能力，开拓建设项目管理和项目总承包业务，为业主提供最优秀的项目管理服务，为业主创造最佳效益。